Byg en platform for koordineret handling

Af Mikkel Korntved, Loyalty Group og Alain Thys, Futurelab

Bog -kundeorienteretVi bringer 3. kapitel fra vores bog "Kundeorienteret - 8 skridt mod profitable kunderelationer". Kapitlet har fokus på, hvordan du nedbryder siloer og vanetænkning, og  får medarbejdere til at handle på basis af kundernes stemme.

Kernen i opskriften på kundeorientering er egentlig ganske enkel. Vær god på de områder, dine kunder synes er vigtige, og brug ikke kræfter på dem, de er ligeglade med. Desværre er dette lettere sagt end gjort.

Uanset hvilken metode, du bruger til at lytte til din kundes stemme, vil du altid opdage, at det ikke nødvendigvis passer til de siloer, som din virksomhed har brugt år på at opbygge og pleje. Kunderne synes at have en uhyggelig evne til at pege på netop de steder, der "falder mellem stolene" i virksomhedens daglige organisering.

Derfor ender kundefeedback ofte på listen over ting, du bør gøre, men aldrig rigtig kommer i gang med. Alle er enige om, at indsatsen er vigtig. Men ingen har myndighed, ressourcer eller tid inden for deres egen afdelings rammer til at agere på kundernes tilbagemelding. Hvis du er rigtig uheldig, vil medarbejderne måske endda være tilskyndet til at gøre præcis det modsatte.

Silotænkning koster penge

De fleste programmer med operationelle forbedringer har et internt fokus. De forsøger at gøre processer hurtigere, billigere eller sagt på konsulentsprog: "lean". Hvis kundens stemme er inddraget, er det kun som en fodnote. Det er ikke nødvendigvis problematisk. En strømlinet virksomhed er en god virksomhed. Men lad os være ærlige. Den silo-baserede tilgang betyder, at ikke så få virksomheder er gode til at gøre de forkerte ting. Her er nogle eksempler:

  • Salgsteam bruger mindre end 50 % af de materialer, som marketing- afdelingen producerer til dem. For at kompensere bruger de 40 % af deres tid på at forberede andet materiale selv. Dette resulterer i sjusket arbejde, unødigt tabt salg og spild af penge.
  • 58 % af virksomhederne belønner ikke deres medarbejdere for kundeloyalitet eller forbedring af kundetilfredsheden. Hvorfor skal de enkelte afdelinger så være opmærksomme på kunden, hvis de ikke bliver belønnet for det?
  • De fleste produktlanceringer mislykkes. Når du efterfølgende analyserer hvorfor, fører disse fejl typisk tilbage til et utilstrækkeligt kundefokus eller en organisatorisk ubalance. Hvis ikke alle skyder efter det samme mål, er chancerne for at ramme med andre ord ret begrænsede.

Når afdelingerne har forskellige mål for kunderne, bliver fortjenesten tabt, og din virksomhed spilder samtidig værdifuld tid og mister fokus.

En platform for handling

For at bryde igennem silobarriererne er en tværfunktionel tilgang nødvendig. Medarbejdere fra forskellige afdelinger og forretningsfunktioner skal løbende tage sig tid til at sidde ned og diskutere kunder over en kop kaffe.

Det sker ikke ret ofte i dag. Selvfølgelig mødes afdelingerne hele tiden, men med en stor arbejdsbyrde og stramme budgetter er der kun tid til at tale om interne forhold. Når alle jagter deres egne mål og bonusser, kan den organisatoriske tolerance for, hvad der anses som ineffektive kundeorienterede samtaler, være meget lav.

Udfordringen er derfor at give medarbejderne den plads, de behøver for at nedbryde væggene mellem afdelingerne. Folk har brug for frihed for at forbedre situationen for kunden. Når dette rum er skabt, er du derefter nødt til at gøre det klart, at man forventer, at denne frihed bruges aktivt. For at opnå dette skal du bruge tre ting:

  • En bannerfører med et indiskutabelt mandat til at få virksomheden til at gøre, hvad der er rigtigt.
  • En proces for møder, der formelt skal samle interessenter fra alle afdelinger omkring kundernes problemer og muligheder.
  • Et "gør-det-selv"-støtteprogram, som giver folk i din virksomhed mulighed for at organisere sig selv omkring kundeorienterede projekter.

I de følgende afsnit vil vi se detaljereret på hvert af disse punkter.

En bannerfører for kundeorientering

På din rejse mod kundeorientering er "nogen" nødt til at vise vejen. Mange virksomheder erkender dette og udpeger en erfaren topleder eller mellemleder, som får ansvar for kunderelationer (Chief Customer Officer - CCO) og at transformere virksomheden.

Desværre befinder de ivrige mennesker, der bliver ansat i disse stillinger, sig ofte på den sikre vej til frustration og fiasko. Uden reel myndighed til at påvirke virksomhedens investering af tid og penge, har de ingen magt til at få tingene til at ske. De opfattes som en plage, fordi de hele tiden taler om kunden, samtidig med at den almindelige hverdag skal klares.

I ét tilfælde har vi set direktører bruge udnævnelsen af en CCO, som en undskyldning for ikke at bekymre sig om kunden mere. Nu er der jo en anden, der har dette ansvar!

Sådan får du den rigtige bannerfører med det rigtige mandat:

  • Vis det er alvor! Sørg for, at den ansvarlige for kunden altid er en person med solid erfaring fra erhvervslivet, aktivt støttet af den administrerende direktør, CFO og/eller den ansvarlige for salg og marketing. Det vil give et signal til organisationen om, at dette ikke bare er "endnu et projekt".
  • Gør det målbart. Indfør et system til kundemålinger, som en uvildig evaluering af din præstation. Ved at gøre kunden til dommeren kan bannerføreren trodse begrænsninger og politik mellem fagområderne. Fakta stopper enhver diskussion!
  • Gør det til et spørgsmål om mennesker. Rollen som bannerfører handler ikke om at skulle holde folk i hånden. Man bør i stedet fokusere på at inspirere organisationen til at handle og give dem redskaber til at skabe resultater. Kundeorientering er en livsstil - ikke et projekt med en slutdato.

En proces for møder om kunden

Det lyder måske overdrevent formelt, men indtil kunden bliver en naturlig del af dialogen i din virksomhed, er du nødt til at tvinge medarbejderne til at fokusere. Gør dette ved at arrangere kvartalsvise workshops, hvor topledere i din virksomhed definerer konkrete aktiviteter samt andre muligheder, der adresserer de ting, der er vigtige for kunden.

Det vil være en udfordring, at få alle interessenter til at deltage i disse møder. Som sædvanlig vil personlige præstationsmål betyde, at den enkelte har bedre ting at tage sig til. Men for at der kan træffes beslutninger, skal du sikre dig, at alle deltager. Når de møder op, er du nødt til at skabe resultater. Dette lykkes kun, hvis du:

  • Ikke handler uden bundsolide data. Mens alle i første omgang vil nikke ja til tanken om at blive kundeorienteret, vil kun en lille gruppe medarbejdere åbent støtte projektet. Andre vil være skeptiske, uinteresserede eller endda modstandere. Er der fejl i dit oplæg, vil de blive brugt imod dig.
  • Planlægger alt på forhånd. Du har ikke råd til, at disse vigtige møder slutter uden resultat. Forbered møderne, så deltagerne føler, at de har opnået noget og kan påvise hurtige og mærkbare resultater.
  • Tænker på det videre forløb. Vi har alle været til møder, hvor vi fandt løsningen på hungersnød i den tredje verden, men glemte alt om det, når vi vendte tilbage til vores skriveborde. Sørg for, at bannerføreren er bemyndiget til at handle, men også til at håndhæve aftaler indgået på mødet, hvis og når dette er påkrævet.

Et "gør-det-selv"-støtteprogram

En struktureret proces for møderne og efterfølgende handling er en god måde at sikre fokus og samarbejde på øverste ledelsesniveau, men det reelle arbejde med at gøre virksomheden kundeorienteret skal komme fra de medarbejdere, der rent faktisk taler med og servicerer kunderne.

Dette vil kræve mere end en ledelsesbeslutning og vilje til at afsætte tid eller budget. Det kræver en struktur, der gør det muligt for tværfunktionelle team at mødes og handle som en enhed. Denne struktur behøver ikke at være så formel, som den er på topniveau. Mens det giver mening at afholde et par workshops for at kickstarte tingene, så forhindrer virkeligheden dig som regel i at lukke virksomheden ned én dag hver måned.

Det er langt mere effektivt at give dine medarbejdere mulighed for at organisere sig selv. Tilskynd dem til at udvikle deres egne processer for at lytte til kundens stemme og - endnu vigtigere - at gøre noget ved det.

For at hjælpe dem i dette forløb kan du organisere et team af veluddannede medarbejdere med speciale i forandringsprocesser (forandringsagenter), som kan bistå med stor begejstring men også "gør-det-selv"-værktøjer såsom mødeskabeloner, eksempler på best practice osv.

Med en blanding af værktøjer og medarbejdere får du ikke blot mulighed for at yde støtte, når tingene går galt, men også for at trække dig tilbage, når tingene går godt. Når medarbejderne først er begyndt at tage ejerskab for kundeorienteringen, vil tingene begynde at udvikle sig af sig selv.

I næste udgave af Loyalty News bringer vi 4. kapitel fra bogen, som har fokus på, hvordan du kan kontrollere kundeoplevelsen. Hvis du vil have det fulde udbytte af bogen, anbefaler vi, at du bestiller den på vores hjemmeside. Hvert kapitel i bogen er suppleret med konkrete cases, handlingsplaner og links til yderligere inspiration.


 

Artikler

Hent inspiration i
vores artikelarkiv.

 

Research

Læs om vores egne undersøgelser.

 

LoyaltyNews

Få inspiration til
øget kundeloyalitet