Show me the money!

Af Mikkel Korntved, Loyalty Group og Alain Thys, Futurelab

I dette nummer af LoyaltyNews bringer vi 1. kapitel fra vores ledelseshåndbog "Kundeorienteret? - 8 skridt mod profitable kunderelationer". Læs om den administrerende direktørs dilemma, når budgetterne skal fordeles, og få inspiration til at bygge en business case for kundeorientering i din virksomhed. 

KompasMange kundeorienteringsprogrammer begynder som en moralsk debat. "Vi er nødt til at tage hånd om vores kunder", kan nogen sige. "Ja!", siger en anden tilhænger. "De betaler vores løn, så vi skylder dem at være omhyggelige og serviceorientererede." I mere kultiverede versioner af denne samtale indgår endda de sociale mediers påvirkning og risikoen for, at varemærkets omdømme svækkes gennem negativ omtale.

Mens fordelene ved at gøre det rigtige for kunden er indlysende for de "troende", er de ikke altid så åbenlyse for resten af verden. At gøre en kundes liv nemt kan lyde beundringsværdigt, men fokus skifter ofte til de ekstra omkostninger, kompleksiteten og hovedpinen, der kommer i kølvandet på organisatoriske forandringer.

I denne diskussion er nogle af fortalerne for kundeorientering hurtige til at skyde på erhvervslivet for deres manglende evne til at forstå fordelene. Men sandheden er, at kommunikation går to veje. Nogle mennesker er langsomme til at forstå nye ideer, men meget af snakken om kundetilfredshed er alligevel nytteløs i et bestyrelseslokale. Overvej blot følgende dilemma:

Den administrerende direktørs dilemma

Forestil dig, at du er en meget dedikeret administrerende direktør for en mellemstor eller stor virksomhed. Som enhver god leder, forstår du værdien af en afbalanceret tilgang til tingene. Du ved, at dine kunder er vigtige. Men du ved samtidig, at du skal afveje deres behov over for dine aktionærers, dine medarbejderes, og de mange KPI'er i din virksomhed. Kort sagt ved du at for at opnå succes, skal du få mest ud af de begrænsede ressourcer, du har til rådighed.

Forestil dig, at du har 2 millioner kr. til at investere. To forslag kommer på bordet. Da hvert forslag kræver hele det disponible budget, er du nødt til at vælge. Det første forslag er køb af en ny maskine, der vil kunne reducere det manuelle arbejde i produktionen og give fabrikken en effektivitetsgevinst på over 4 millioner kr. over de næste 12 måneder. Det andet er et kundeorienteringsprojekt, der vil gøre dine eksisterende kunder mere tilfredse.

Hvis du er ærlig, kan du se dilemmaet. Du ved, at kundetilfredshed er vigtig. Men det er også svært at afvise muligheden for en trecifret ROI. Især hvis initiativet til kundetilfredshed er svært at kvantificere overfor en ledelse, som i virkeligheden kun kigger på kroner og ører.

Så uden undtagelse ender enhver leder, som vi har præsenteret denne problemstilling for, med at vælge den nye maskine. Denne løsning er jo målbar, den passer ind i en alment gældende logik og lyder godt i bestyrelseslokalet.

Den forkerte målemetode

Den administrerende direktørs dilemma illustrerer, at ingen fortaler for kundeorientering kan ignorere de økonomiske realiteter. Uden et klart afkast på kundetilfredshed, vil virksomhederne systematisk vælge andre muligheder, der synes at være mere rentable.

Et århundredes ledelsesforskning har af grunde, der er både smertefulde og indlysende, endnu ikke været i stand til at løse dette problem. "Afkast på kundetilfredshedsinitiativer" kan simpelthen være for små til at måle - hvis de overhovedet eksisterer.

For nogen tid siden kiggede en europæisk internetudbyder på kundetilfredsheden hos de kunder, der havde opsagt deres abonnement. Virksomheden var i chok : 80 % af afhopperne havde beskrevet sig selv som tilfredse eller meget tilfredse inden for de seneste 12 måneder, inden de forlod virksomheden.

Lignende tal kan findes inden for alt fra dagligvarehandel til koncerter med klassisk musik, hvor en kundeafgang på 55 % ikke er ualmindelig på trods af stående bifald til kunstnere, der har givet sig fuldt ud.

Grunden til denne tilsyneladende inkonsekvente adfærd er enkel: Kunderne betaler jo for at være tilfredse! At gøre dem utilfredse er bestemt ikke smart, men at tilfredsstille deres behov giver omvendt heller ingen garanti for deres fremtidige loyalitet. Det betyder bare, at du har gjort, hvad de har betalt dig for at gøre, men det giver dig ikke nogen konkurrencemæssig fordel.  Det giver dig med garanti heller ikke et trecifret ROI.

Et anderledes perspektiv

I december 2003 offentliggjorde loyalitetsekspert Fred Reichheld en artikel i Harvard Business Review, der gav det gennembrud, som fortalerne for kundeorientering havde brug for. Med støtte fra virksomheden Satmetrix og hans kollegaer fra konsulentvirksomheden Bain, fandt han ud af, at det ikke var nok at spørge ind til kundernes tilfredshed. Det var langt mere økonomisk relevant at spørge dem, "Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale din virksomhed til en ven, kollega eller et familiemedlem?"

Svarene var fordelt på en skala fra 0 til 10, og Reichheld afdækkede på den måde tre kundetyper

  • "Promoters" (ambassadører) giver en score på 9 eller 10 og er klare fortalere for din virksomhed. De er mest loyale, køber mest, er mindst opsatte på at få en bedre aftale og er nemmest at sælge mere til.
  • "Passively satisfied" (neutrale) kunder. De giver en score på 7 eller 8 og er tilfredse men ligeglade. De vil købe fra dig, hvis det giver mening, men vil opgive dig, så snart de får det næste gode tilbud.
  • "Detractors" (negative) giver en score på 0 til 6 og kan ikke lide eller hader måske endda din virksomhed. Ikke alene vil de forlade dig ved først givne lejlighed, men mens de er hos dig, vil de købe så lidt som muligt, presse dig mest muligt på prisen, og fortælle alle deres venner, at de skal holde sig væk.

Muligheden for at identificere disse tre grupper gennem ét eneste spørgsmål var afgørende. Det skabte en ramme for at kunne vurdere værdien af hver enkelt kundetype. Det gjorde det endvidere muligt at beregne det beløb, en virksomhed kunne tjene ved at konvertere en kunde fra "Detractor" til at blive "Passively satisfied" eller endda til at blive "Promotor" for virksomheden.

Med andre ord kunne fortalerne for kundeorientering nu gøre mere end blot at tale deres sag. De kunne underbygge deres initiativer med en solid business case, som demonstrerede den økonomiske værdi.

Revurdering af direktørens dilemma

For vores direktør i det foregående dilemma ville dette være en god nyhed. Han behøver ikke længere sætte sin lid til gennemsnitlige tilfredshedsdata. I stedet kunne hans medarbejdere forberede argumenter, der for eksempel viste, at en "Detractor" havde en værdi af 4.000 kr. for virksomheden, en "Passively satisfied" 40.000 kr. og en "Promoter" 100.000 kr.

En plan om at gøre 100 "Passively satisfied" kunder så glade, at de bliver "Promotere", vil derfor øge den forretningsmæssige værdi med 6.000.000 kr. Dette tal ville gøre kundeinitiativet til en ganske alvorlig konkurrent til fabrikkens maskininvesteringer, som "kun" ville generere 4.000.000 kr.

Uanset direktørens endelige beslutning har han nu de relevante tal til rådighed for at træffe et informeret valg. For resten af virksomheden kan kundeinvesteringerne nu følge den samme økonomiske logik som ethvert andet forslag, der kommer på bordet.

Net Promoter® Bevægelsen

Siden den oprindelige artikel af Fred Reichheld blev offentliggjort, er der sket mange ting. Net Promoter Score™, der normalt betegnes som NPS®, har tiltrukket en bred vifte af tilhængere som Philips, Aviva, Virgin, PayPal, Danfoss, Sony, Experian, Orange Business Services, Symantec, Dell og mange flere.

Mens de faktiske kundeværdier er en tæt bevogtet hemmelighed, kommer der fra tid til anden tal frem, der er meget interessante. For eksempel er "Detractors" hos Allianz Insurance kendt for at være 2,7 gange mere tilbøjelige til at opsige deres police end "Promoters". De betaler også næsten 20 % mindre i årlig præmie. Ifølge Bain & Company vokser den bedst NPS-scorende virksomhed i en branche 2,5 gange hurtigere end branchens gennemsnit. Vi har selv set forskelle i værdien mellem "Promoters" og "Detractors" på 14:1.

Disse tal - og mange flere - har gjort Net Promoter-systemet til en enkel og lovende metode til at værdisætte kundeglæde. Det er en oplagt metode, du bør overveje, når du ønsker at føre bevis for afkastet af dine kundeinitiativer. Det betyder også, at når du spørger en kunde om, "hvorfor" han gav dig en bestemt score, så giver han dig en umiddelbar liste med forslag til, hvordan du kan forbedre arbejdet i din virksomhed.

Få mere inspiration til at styrke kundeorienteringen

I næste nummer af LoyaltyNews bringer vi kapitel 2: "Lyt til kundens stemme", som beskriver, hvordan du får medarbejderne til at lytte til og forstå, hvad kunderne siger - et vigtigt skridt på vejen mod øget kundeorientering.

Hvis du vil have det fulde udbytte af bogen, anbefaler vi, at du bestiller den på vores hjemmeside. Hvert kapitel i bogen er suppleret med konkrete cases, handlingsplaner og links til yderligere inspiration.

Artikler

Hent inspiration i
vores artikelarkiv.

 

Research

Læs om vores egne undersøgelser.

 

LoyaltyNews

Få inspiration til
øget kundeloyalitet