Danske Best Practice eksempler på kundeloyalitet

Af Julie Torp Crüger

Uanset hvilken branche din virksomhed arbejder i, bør kundeloyalitet være en topprioritet, men hvordan gribes arbejdet med kundeorientering og loyalitet an i praksis? Årsagerne til den høje kundeloyalitet kan variere fra branche til branche, men også fra virksomhed til virksomhed. Der er dog nogle grundlæggende forudsætninger for at lykkes med kundeorientering som vi vil behandle i denne artikel.

Loyalty Group har siden 2003 afdækket danske privatkunders tilfredshed og loyalitet i ni forskellige brancher gennem de såkaldte BrancheIndex undersøgelser. Alene i 2016, indsamlede vi besvarelser fra 50.900 respondenter, der besvarede mere end 7.300.000 spørgsmål. I denne artikel sætter vi fokus på hvordan man har valgt at arbejde med kundeorientering og loyalitet i de virksomheder, der er højest placeret i BrancheIndex 2016-undersøgelserne, samt i de virksomheder, der har haft størst procentvis fremgang i kundeloyaliteten i en årrække fra 2014 til 2016.

Vi har interviewet centrale medarbejdere fra en række af de bedst performende virksomheder og bringer her deres bud på årsagerne til deres succes.

BrancheIndex 2016 - Best practice

Tabel 1: Vindere af 2016 BrancheIndex undersøgelsen (indeks 1-100, basseret på kryds af loyalitetsspørgsmål med 1-7 svarskalaer). Højdespringerne med størst fremgang (%) i kundeloyaliteten fra 2014-2016 BrancheIndex undersøgelserne. 

Hvad gør vinderne?

Hvad skal der til for at opbygge og fastholde et højt niveau af kundeloyalitet i forhold til resten af branchen? Det spørgsmål har Loyalty Group stillet BMW, Call me og Waoo som i 2016 lå i front på loyalitet i BrancheIndex undersøgelserne for hhv. Auto, Mobil og Internet. Et fælles fokus for de tre virksomheder har været, at sikre en kundeorienteret tilgang på tværs af hele organisationen, samt at lytte mere til kunderne.

Skab en fælles vision og forankring
For at lykkes med kundeorientering skal ledelsens intentioner omsættes i praksis. Det kræver et fælles mind-set i hele organisationen at få strategi og reel adfærd til at hænge sammen.

På tværs af syv danske brancher er BMW Danmark den virksomhed, som opnåede den højeste loyalitetsscore i 2016 (se tabel 1). Trods successen læner BMWs ledelse sig ikke tilbage:"Den der jagt på den sublime kundeoplevelse, det er en proces der aldrig stopper.", udtaler BMW's administrerende direktør, Jan Askholm. Ud over at have produkt og kvalitet i orden, ligger der en stor udfordring for ledelsen i løbende at fastholde og udvikle et fælles fokus på kundeorientering;"Vi har brug for at give kunden en rigtig god samlet oplevelse igennem hele værdikæden", fortæller Jan Askholm.

Hos teleselskabet Call me indførte man i 2009 Trust-strategien, som var med til at skabe fælles forståelse blandt medarbejderne af, hvordan man leverer den gode kundeoplevelse. Ifølge Nikolaj Løwe, Loyalty Manager & Head of Product Development  hos Call me, er trust-strategien grundstenen i organisationens arbejde med kundeloyalitet: "Uanset hvilket niveau man sidder på, om man sidder med ansvaret for loyalitet som jeg gør, eller om man er kundechef eller kundekonsulent, så har man den samme reference ramme - et pejlepunkt - i forhold til hvad man gør."

Indholds- og bredbåndsselskabet, Waoo, arbejder i en branche, hvor der kæmpes en brav kamp blandt internetudbydere for at vinde kundernes loyalitet. Ifølge Waoos administrerende direktør, Jørgen Stensgaard er produktkvaliteten en afgørende faktor for at skabe loyale kunder. Ud over at sikre stabilitet og hastighedsgaranti, har virksomheden fokus på at forankre et kundefokus blandt alle medarbejderne:"Vi har indført en Task force på tværs af vores samarbejdspartnere (red. Energiselskaberne bag Waoo samarbejdet), som arbejder med kundeorientering, for at sikre en forankring og fastholdelse af vores kundefokus", udtaler Jørgen Stensgaard.

Lyt til dine kunder
Kundefeedback er guld værd - hvis den vel at mærke bruges aktivt i strategiudviklingen såvel som i det daglige arbejde. Årlige kundetilfredshedsanalyser er et godt redskab, men langt fra nok. Der er et naturligt behov for løbende at sikre relevant og detaljeret kundeindsigt til alle kundevendte funktioner i virksomheden, hvis grundlaget for at skabe en optimal kundeoplevelse skal være tilstede.

Hos BMW har ledelsen det klare mål for 2017 at lytte endnu mere til kunderne og sørge for at lade kundens mening have indflydelse på strategien. Ifølge Jan Askholm, skal "Voice of the Customer " integreres i BMWs nuværende BMW One Strategy. Det handler om at få dybdegående viden om kunden. Det gøres ved hjælp af en både kvalitativ og kvantitativ tilgang til indsamling af kundernes feedback samt et markant øget fokus på involvering og motivation af forhandlernes medarbejdere.

Ifølge Nikolaj Løwe, har man i Call me arbejdet med at optimere kundeoplevelsen ved at inddrage kundens mening i strategiudviklingen: "Ledelsen ringer ud til dem som bliver identificeret som "Detractors" (red. Illoyale kunder i klassifikationsmodellen Net Promoter Score), så vi forstår hvad det er for nogle problematikker kunderne står overfor. På den måde er vi i stand til at ændre vores adfærd der hvor det giver mening og bruge kundernes tilbagemeldinger helt oppe på ledelsesniveau."

Hvad gør højdespringerne 2014-2016?

Ud over vinderne af BrancheIndex 2016 undersøgelsen har vi også talt med tre af de syv virksomheder som har set den største procentvise fremgang i kundeloyaliteten fra 2014 til 2016. Danske Bank, Fakta og Sampension har hvert sit udgangspunkt for deres arbejde med kundeloyalitet, men fælles for de tre, er et fokus på at anerkende medarbejderne og give dem mere ansvar.

Anerkend dine medarbejdere og giv ansvar
Sørg for at anerkende medarbejderne for de gode kundeoplevelser - så de ved hvad de gør rigtigt. Hav tillid til at de kan træffe de rigtige beslutninger i mødet med kunden.

Da Thomas Mitchell blev chef for Personal Banking (red. Privatkunder) i Danske Bank i 2013, oplevede han en kultur, hvor man ikke var tilstrækkelig fokuseret på at give kunden en god oplevelse: "Rådgiverne havde nogle målsætninger de skulle nå, og man fokuserede lidt for meget på sine egne mål i stedet for kundens". Thomas Mitchell forklarer, at det krævede vedholdenhed at ændre organisationens kultur og få medarbejderne til at forstå, at deres arbejde blev vurderet ud fra deres evne til at være kundeorienterede, frem for hvor god man var til at afsætte forskellige typer produkter. Ud over at anerkende medarbejdere for at levere den gode kundeoplevelse, fremhæver Thomas Mitchell vigtigheden i at involvere medarbejderne og give dem ansvar. I praksis lavede man en referencegruppe, der bestod af 30 medarbejdere fra filialerne, rådgivere og chefer, som skulle være med til at sætte agendaen.

Fakta har, lige som Danske Bank, været på en rejse hvor dagligvarekæden har gjort op med et slidt image. For at øge kundefokus blandt medarbejderne, indførte man "Flink og usvært". Ifølge Faktas forretningsudviklingschef, Lars Rasmussen, har man bevidst udviklet et simpelt koncept, som er let at forstå for medarbejderne. Frem for at skulle overholde en lang række retningslinjer, er det op til den enkelte medarbejder, at tage ansvar og afgøre hvordan de vil være flinke over for kunden. For at fastholde et fokus på den gode kundeoplevelse og engagere medarbejderne i processen, gør Fakta følgende: "I alle butikker har vi indført Service-agenter, som i princippet kan være hvilken som helst medarbejder, som har et særligt ansvar og en forpligtelse til at drive kundeorienteringen i butikken."

Forstå kundens perspektiv
Det gælder om at se kundeoplevelsen fra kundens perspektiv - både blandt de utilfredse kunder, men også de tilfredse. Identificér de vigtigste årsager til at de loyale kunder værdsætter samarbejdet - og klarlæg samtidig hvad der er de vigtigste årsager til at de illoyale kunder ikke er imponerede. Vis kunderne, at du vil løse deres problem - gerne før de opstår! Skab indsigt i kundenernes situation og forstå deres udfordring, så du kan agere proaktivt og blive oplevet som reelt engageret.

I Danske banks arbejde med kundeorientering har man fokuseret på at sætte sig i kundens sted og at forstå hvordan man kan være så relevant for kunden som mulig! Udover at lytte til de utilfredse kunder, pointerer Thomas Mitchell, at det naturligvis også er vigtigt at signalere til de tilfredse kunder, at man altid står klar til at løse deres problem: "Hvis man vil skabe tilfredse kunder nytter det ikke noget bare at sidde og vente på, at de selv henvender sig til en. Det kræver proaktivitet! Vores rådgivere er rigtig dygtige til at kontakte de kunder, hvor vi kan se at der faktisk er noget vi kan hjælpe dem med". Hvor man i Danske Bank tidligere havde et inde-fra-ud perspektiv, har Thomas Mitchell arbejdet for at sikre et øget fokus på et ude-fra-ind perspektiv. 

I Sampension har man fokus på at modtage kundernes feedback efter hver rådgivning, uanset om det foregår face-to-face, telefonisk eller virtuelt. Ifølge kundedirektør Ole Tønnesen er kundernes feedback et vigtigt værktøj til at sikre en god rådgivning: "Ud fra den feedback vi får, om det så er klagesager eller ud fra de kundeundersøgelser vi gennemfører, så analyserer vi og tolker på resultaterne. På baggrund af kundernes feedback igangsætter vi så initiativer for at blive endnu bedre til at rådgive kunderne.", udtaler han. For at levere en god oplevelse og sikre kvalitet i rådgivningen, har Sampension fokus på at medarbejderne er sikret de rigtige kompetencer; "Vi skal sikre at medarbejderne har de rigtige kompetencer. En ting er de faglige kompetencer, men noget andet, som også er meget vigtig, er de personlige kompetencer - hvordan man som rådgiver møder kunderne." Sammenlignet med andre brancher, er det i pensionsbranchen især vigtigt at skabe tætte og relevante relation til kunderne. Specielt for den del af pensionskunderne der er tvunget til at tegne deres pensioner på baggrund af indgåede arbejdsmarkedsoverenskomster. I flere af arbejdsmarkedspensionssekskaberne er op mod 20% af kunderne i tvivl om deres reelle tilhørsforhold - en situation som netop påpeger vigtigheden af relationsarbejdet.

Opsummering

På baggrund af de gennemførte interviews med de seks succesfulde virksomheder fra BrancheIndex 2016, men også fra et mere omfattende internationalt forskningsprojekt som Loyalty Group gennemfører, kan vi opstille en række væsentlige parametre, som bidrager til en ekstraordinær høj kundeloyalitet:

  • Hav klar dokumentation for de økonomiske konsekvenser af højere og lavere kundeloyalitet
  • Skab et klart overblik over kundernes oplevelser af samarbejdet - i realtid
  • Involvér medarbejderne så du sikrer motivation og engagement
  • Identificér de vigtigste situationer i kunderejsen og fastlæg rammerne for disse kundeoplevelser
  • Det er afgørende vigtigt at højfrekvent fejre og anerkende organisationens evne til at skabe bedre resultater
  • Ledelsen SKAL gå forrest i arbejdet mod en øget kundeorientering - Medarbejdere gør ikke hvad chefen siger, de gør hvad chefen gør!

Du kan læse mere om vores BrancheIndex undersøgelser her:

Artikler

Hent inspiration i
vores artikelarkiv.

 

Research

Læs om vores egne undersøgelser.

 

LoyaltyNews

Få inspiration til
øget kundeloyalitet