Kundeloyalitet, kundeoplevelser og din kognitive bias

Medarbejderne er ofte en afgørende komponent for den gode kundeoplevelse og på sigt også for kundernes loyalitet. Gode medarbejdere kræver god ledelse – og det vil ofte kræve en bevidsthed om de kognitive bias, du som leder render rundt med. 

Den nyligt afdøde nobelpristager, Daniel Kahneman, viste i sin forskning, at de fleste menneskelige valg er påvirket af bias, personlige værdier, erfaringer og mavefornemmelser – og mindre af velgennemtænkte ræsonnementer og facts.

Det gælder ikke bare, når vi går på indkøb, eller når vi fornøjer os i vores fritid. Det gælder hele tiden – også når vi skal træffe vigtige beslutninger på vores arbejde.

Så hvad gør du som leder for, at dine medarbejdere performer optimalt? Og hvordan sikrer du, at dine beslutninger understøtter deres arbejde og ikke fremmer en kultur, der bygger på tilfældige luner og irrationalitet?

Hvordan vurderer du, hvilke idéer der skal udvikles på, og hvilke der skal skrinlægges?

Og hvordan belønner du dine medarbejdere, så de forfølger de ønskede mål?

Lad os se på tre af de væsentligste psykologiske faldgruber, du skal være opmærksom på som leder.

1. Bekræftelsesbias
Den første bias og faldgrube, der er værd at nævne, er bekræftelsesbias, som hører sammen med, hvordan vi som mennesker indhenter, undersøger og analyserer informationer.

Det er et velbeskrevet psykologisk fænomen, at vi har en tendens til at tillægge information, der understøtter vores egne formodninger større vægt – men ikke at se på alt det, der afkræfter dem. Vi udvælger og overvurderer med andre ord den information, der passer ind i vores kram – men ikke det, der kunne tale os imod.

Processen foregår ofte ubevidst, så vi reelt ikke er klar over, at det er sådan, det forholder sig. Din hjerne har nemlig lavet en aftale med dine øjne om at skabe mening i alt det, de ser på. Til gengæld skal de kun se efter det, som hjernen finder mening i.

Den fremgangsmåde er som skabt til at få bekræftet ens gamle idéer om verden og afvise nye. Og det er endda i bedste fald, for tit vil du slet ikke have tænkt på at kigge i nye retninger. Vi søger ubevidst information hos dem, hvor vi kan få vores holdninger bekræftet.

2. Vurderingsbias
Den anden bias har at gøre med, hvordan vi vurderer og prioriterer information og idéer, som andre mennesker er kommet op med.

At være kritisk er besværligt. Så i stedet foretager vi ofte vurderinger ud fra vores fornemmelse af, om løsningen på vores problem virker til at være en god kandidat. Her kan det spille ind på din vurdering, om løsningen bliver fremlagt på en måde, der virker genkendelig og som du er tryg ved. Men er det et relevant kriterie at vurdere ud fra?

Konsekvensen kan nogle gange være, at en bedre og mere virksom strategi bliver nedprioriteret til fordel for en, der forekommer at være en bedre kandidat.

Vi vurderer også effektiviteten og sandsynligheden for succes på, hvor let vi kan komme i tanke om begivenheder, som understøtter det vi skal vurdere. Og på lignende vis kan dramatiske begivenheder og personlige oplevelser underminere vores vurdering i en negativ retning, hvis det, vi husker først, har ført noget negativt med sig.

3. Belønningsbias
Den sidste bias fortæller noget om, hvordan vi belønner adfærd, som vi gerne ser mere af. Altså det arbejde, der gavner forretningen. Her ser vi ligeledes ledelsesmæssige fejltagelser.

Start med at spørge dig selv: Belønner du den adfærd, du gerne vil fremkalde? Og hvilken adfærd bliver faktisk belønnet i jeres virksomhed?

Som ledelse håber vi på     

     § langvarig vækst, klimaansvarlighed etc.

     § teamwork

     § at sætte ambitiøse målsætninger

     § at ændre procedurer for at opnå bedre resultater

     § at lufte bekymringer tidligt

Men vi belønner ofte

     § kvartalsregnskaber

     § individuelle præstationer

     § at nå kortsigtede mål; “making the numbers”

     § at være enige med chefen

Sat mere formelt op, så er du med til at opretholde et problem, der ikke gavner forretningen, hvis:

     § Du belønner adfærd A, men håber på adfærd B

     § Du ufrivilligt (ubevidst) belønner adfærd, du vil have mindre af

     § Du har sat et belønningssystem, som er en forhindring, der skal overkommes

En leder kan finde på at spørge: Hvordan understøtter vores incitamenter og lønpakke den adfærd, jeg ønsker fra mine medarbejdere? 

Men en bedre tilgang er faktisk at spørge: Er der information, som tyder på, at den vej vi bevæger os nedad, er den forkerte? Fører de beslutninger, vi træffer, til noget forkert? 

Det er ofte ganske vanskeligt for os at se, når vi tager fejl. Og når vi endelig indser det, kan det både være for sent og forbundet med stort ubehag at indrømme. Derfor laver vi mange krumspring og træffer irrationelle beslutninger for at opretholde et selvbillede af, at vi som leder har udstukket den rette plan for virksomheden.   

Hvis du finder ovenstående interessant og relevant for din virksomhed, så kontakt os for en dialog om, hvordan vi kan inspirere dig og jer med at holde bias ude af jeres beslutninger.

Jakob Rachmanski er adfærdsrådgiver og har gennem mere end 15 år specialiseret sig i at analysere, tolke og rådgive virksomheder omkring optimering af kunde- og medarbejderadfærd. Jakob er en anerkendt underviser, foredragsholder og fast indlægsholder hos bl.a. Dansk Markedsføring og Teknologisk Institut.
Jakob er også forfatter til bogen ”Adfærdspsykologi i markedsføringen