Du skal ikke være elsket af alle kunder!

De fleste virksomheder vil have flere kunder, flere segmenter, flere produkter og flere indtægtskilder. Det lyder ambitiøst. Men ofte er det et tegn på det modsatte: En ledelse, der ikke tør vælge.

For det afgørende strategiske spørgsmål er ikke kun, hvilke kunder virksomheden vil have. Det er også, hvilke kunder den er villig til at undvære. Hvis svaret er “ingen”, er jeres kundestrategi sandsynligvis ikke en strategi. Den er en ønskeliste.

En virksomhed, der vil være relevant for alle, ender sjældent med at være vigtig for nogen.

Kundeorientering begynder med en lukket dør

Kundeorientering bliver ofte reduceret til at lytte mere, indsamle flere data og imødekomme flere ønsker. Men reel kundeorientering handler ikke om at sige ja til alt. Det handler om at skabe usædvanligt høj værdi for en tydeligt defineret gruppe kunder.

Rob Markey fra Bain & Co – en af fadderne til NPS konceptet – formulerer pointen kontant: Den første handling i reel kundeorientering er eksklusion. En dør er alene værdifuld, fordi den både kan åbnes og lukkes. At invitere bestemte kunder indenfor kræver, at virksomheden accepterer, at andre forbliver udenfor.

Det er ikke diskrimination. Det er strategi.

Virksomheden skal beslutte, hvilke kundebehov den vil være bedre end konkurrenterne til at opfylde, og hvilke behov den ikke vil indrette hele organisationen efter. Harvard Business Review peger tilsvarende på, at en virksomhed ikke kan udvikle en egentlig kundeorienteret strategi, før den har valgt sin primære kunde.

Alligevel insisterer mange ledelser på, at “kunden er i centrum”, samtidig med at de nægter at svare på, hvilken kunde de taler om. Det er ikke kundeorientering. Det er ledelsesmæssig konfliktskyhed.

I fravælger allerede kunder

Måske mener I ikke, at virksomheden fravælger nogen. Salgsorganisationen tager imod alle relevante henvendelser, produkterne kan tilpasses, og kundeservice gør sit bedste.

Men fravalget sker alligevel. Det sker bare uden en bevidst beslutning.

I fravælger kernekunderne, når de skal vente længere, fordi medarbejderne bruger tiden på specialløsninger til kunder, der aldrig passede til forretningen. I fravælger dem, når produktet bliver dyrere og vanskeligere at bruge, fordi det skal rumme modstridende behov. Og I fravælger dem, når loyale og lønsomme kunder skal finansiere den kompleksitet, som mindre attraktive kunder skaber.

Virksomheden har altså allerede valgt. Ledelsen har blot overladt valget til kortsigtede salgsbudgetter, tilfældigheder og interne magtkampe.

Er vækststrategien en flugt?

Når væksten aftager, begynder jagten ofte på nye målgrupper, markeder og produktområder. Det skaber aktivitet, strategiprojekter og præsentationer. Men det besvarer ikke det mest ubehagelige spørgsmål:

Hvorfor køber jeres eksisterende kernekunder ikke mere hos jer?

Mange virksomheder ved, hvor meget en kunde køber. Langt færre ved, hvor stor en andel af kundens samlede køb i deres kategori de har vundet. En kunde kan derfor fremstå fuldt udviklet i CRM-systemet, mens konkurrenterne stadig modtager hovedparten af kundens øvrige forretning.

Hvis ledelsen ikke kender kundens samlede behov eller virksomhedens share of wallet, ved den heller ikke, om kernemarkedet reelt er udtømt. Alligevel vælger mange at ekspandere. Ikke fordi de har vundet hos kernekunderne, men fordi det er mere behageligt at tale om nye kunder end at konfrontere virksomhedens manglende relevans hos de eksisterende.

Marks & Spencer mistede skarpheden

Marks & Spencer var i årtier en af Storbritanniens mest respekterede detailvirksomheder. Brandet stod for kvalitet, pålidelighed og en klar forståelse af den britiske middelklassekunde.

Over tid blev kundeløftet imidlertid mindre tydeligt. Særligt modeforretningen forsøgte at favne for mange aldersgrupper, stilarter og prispunkter. Resultatet var ikke bredere relevans, men uklarhed. Samtidig blev virksomheden belastet af et omfattende og utidssvarende butiksnetværk.

Marks & Spencer manglede ikke initiativer. Virksomheden manglede fravalg.

De senere års transformation har derfor fokuseret på at modernisere butikkerne, skærpe sortimentet og genetablere et tydeligere produkt- og værdiløfte. Pointen er ikke, at virksomheden nu har fundet en permanent opskrift. Pointen er, at selv et stærkt brand med millioner af kunder kan miste sin relevans, når ledelsen ikke længere tør være tydelig om, hvem virksomheden er til for.

Ryanair vil ikke elskes af alle

Ryanair forsøger ikke at blive elsket af alle. Det er en af virksomhedens største styrker.

Kundeløftet er ikke luksus, fleksibilitet eller personlig omsorg. Det er muligheden for at flyve billigt. Vil kunden have indchecket bagage, sædevalg eller prioriteret boarding, koster det ekstra. Det er ikke forretningsmæssig forvirring. Det er modellen.

Ryanair har bygget hele sin drift omkring ét dominerende kundebehov: lave priser. Flyflåden, kabineindretningen, rutenettet, lufthavnsvalget og tillægsydelserne understøtter den samme logik. I regnskabsåret 2025 transporterede koncernen cirka 200 millioner passagerer.

Nogle kunder hader modellen. De ønsker mere fleksibilitet, bedre service og færre regler. De bør sandsynligvis vælge et andet flyselskab. Ryanair har accepteret, at virksomheden ikke behøver ændre hele sin driftsmodel for at tilfredsstille dem.

Det er den del, mange topledelser ikke tør kopiere. De vil gerne have Ryanairs omkostningsdisciplin og skala, men samtidig være premium, fleksible, personlige og relevante for alle. Det kan man skrive i en strategi. Man kan sjældent drive en virksomhed efter det.

Det forkerte ja er ikke kundevenligt

Når en virksomhed siger ja til en kunde, den ikke er bygget til at betjene, bliver det ofte fejret som kommerciel handlekraft. Salget er vundet, omsætningen er sikret, og budgettet ser bedre ud.

Problemerne kommer senere. Produktet passer ikke. Leverancen kræver undtagelser. Kundeservice kan ikke indfri forventningerne. Marginen forsvinder, medarbejderne bliver frustrerede, og kunden bliver utilfreds.

Det første ja bliver gradvist til en række nej’er: Nej til den ønskede funktionalitet, nej til den forventede responstid og nej til den oplevelse, kunden blev lovet.

Det havde været mere kundeorienteret at sige nej fra begyndelsen. Det havde også været bedre ledelse.

Fravalg er ledelsens ansvar

Stil dette spørgsmål på næste ledelsesmøde:

Hvilke kunder er vi ikke bygget til at betjene?

Hvis lokalet bliver stille, eller nogen straks argumenterer for, at virksomheden skal være åben for alle muligheder, har I sandsynligvis fundet et område, hvor strategien endnu ikke eksisterer.

Spørg derefter, hvilke kunder I dokumenterbart skaber mere værdi for end konkurrenterne. Hvilke kunder skaber høj omsætning, men ødelægger indtjeningen? Hvor meget kompleksitet har I accepteret for at undgå at sige nej? Og hvad kunne I gøre markant bedre for jeres vigtigste kunder, hvis I stoppede med at bruge ressourcer på alle de andre?

Strategi handler ikke om at opstille flest mulige ambitioner. Det handler om at vælge under begrænsninger.

Når topledelsen nægter at fravælge kunder, forsvinder risikoen ikke. Den bliver blot sendt videre til medarbejderne, kernekunderne og aktionærerne.

Spørgsmålet er derfor ikke, om jeres virksomhed fravælger kunder. Det gør den allerede.

Spørgsmålet er, om topledelsen træffer valget – eller om I lader jeres bedste kunder betale prisen for, at ingen tør gøre det.